「直播回放」AI和机器人时代下的职场发展

00:59 人物B：哎，你要不要来吃？恢复了，恢复了。哎，刚才不知道怎么回事，好像是是设置，呃，后台设置什么拉流直播还是怎么回事，反正挂掉了。

01:09 未分组：哦。是不是是不是啥，这个太热，热，这个热量太高了？我以为你掉线了，对不对？这个非常幽默，对了。

01:24 人物B：我们每天的工作就是应对这个什么明星，明星直播。OK，OK，好好好，恢复了，恢复了。哎呀，那我们稍后再稍微晚一点开始，因为现在这还没有人进来呢。重新进来。哎，哎，行吧，行吧。

01:44 未分组：嗯，

01:45 人物B：加州那边还是蛮不错的。我之前在犹他那边就是摩门教大本营嘛。啊，犹他景色好。这个。对，景色确实好，如果喜欢徒步的话，在那边真是很爽。滑雪、徒步都很棒。嗯。大拱门国家公园。啊，对对对对对，那个还挺好。开车去那玩过一段时间，玩过，玩过一次。对，这边就是国家公园很多，就犹他国家公园很多，然后往黄石啊，拉斯维加斯那边去都很，呃，都还算距离还算不错，基本开车就一半天一天就到了。是的，是的是的。嗯。

02:25 未分组：对。

02:27 人物B：基本上美国嗯。我来了美国这个十多年了，然后基本上这个东-东西海岸我觉得都玩的也差不多，都没-没少瞎逛。对对，就有的时候就是这样，就是，呃，反-反正我-我的感觉是如果一直待在一个地方，反而那本地的东西不太会去玩，但是到一个新地方呢，那个地方的基本都会玩差不多。对对对对对嗯。说的这个很对。对啊，这个出-出个差是最容易方便旅游的。周末，其实我-我每次出差都是周，提前一周，周末去，然后周末玩两天，然后上几天班，然后再这个，再可能再玩，再-再玩一个周末再回家。

03:10 人物B：挺好的，挺好的。OK，OK，那我们就差不多准备开始吧。呃，又进来了一些朋友了。因为刚才我们直播有些小技术问题，不过现在解决了。呃，呃，今天呢，我们比较有幸请到了，呃，孙宇聪和陈然，然后呢，我们主要来聊一聊这个，呃，AI 和机器人时代的一些职场发展问题，工程师怎么样做职业发展呀，还有这个管理者大概是有一些什么样关注的问题。呃，然后，呃，请两位做下自我介绍呗。要不然从，呃，我们按顺序，孙孙孙宇聪先开始吧。

03:51 人物A：好的，大家好，我叫孙宇聪。呃，我这个来了美国十多年，然后，呃，反正在在几个美国的大的这个什么网络公司都做了一段时间，在国内也搞了一段时间创业。非常感谢今天有这个机会，这个受邀过来跟大家一起讨论一些，这这个这个这么高大上的话题。当然了，也是为了推广一下我的新书，感谢大家的支持。

04:23 人物B：OK，哎，那陈然介绍一下吧。

04:45 人物B：嗯。

05:04 人物B：嗯。

05:04 人物A：对。

05:05 人物B：嗯，OK，OK。

05:44 人物A：对对。

05:47 人物A：是。

05:48 人物B：感谢之，感谢。对，那我们就就说到这本书了，就是呃，孙宇聪翻译了那个《技术为径》这本书，原文是叫什么来着？呃，Manager's Path 是吧？

06:03 人物A：对对，对的，对的，Manager's Path。

06:05 人物B：对，它是，要不然你来介绍一下这本书呗。

06:10 人物A：行，行，这本书，呃，原作者是 Camille，就是他，他也是一个，呃，就怎么说呢，一个公司的 CTO，他以前也是在这个，应该是投行，呃，做了，做了一段时间高管，然后在这个金融公司做了一段时间高管，后来去了一个小型的金融公司的 CTO，就从这个一步一步，呃，成长，然后，呃，就记录了一下，记录一些他自己相关的这个成长的这个经历吧。所以对于这本书呢，我也是，呃，出版社的编辑，就是跟我，我那时候也在想说翻译一本跟这个，呃，和技术并-就不完全是技术的书籍，就是跟技术和管理都搭上一些边界的书籍。

06:54 人物A：然后这个出版商也是向我推荐了这本，向我推荐了这本书，所以机缘巧合，然后，呃，翻译这本书的时候也学习了很多东西，对我，我个人觉得对我自己成长也挺有帮助的。我觉得挺感谢这个有有这么个机会，能把这本书带给大家。呃，然后这本书的主要内容呢，实际上它，我就多说两句啊，就主要内容其实就是，呃，它把这个基本上你在一个一个技术公司里面能经历的所有的职位的这个级别，啊，都都描述了一下。就是在每个级别你应该做什么样的事情，有什么需要注意的地方。

07:32 人物A：然后呢，呃，既有这个比较实际的东西，也有这个比较虚一点的这种，呃，文化呀，招聘啊，然后这个公司内部的这个，这个，这个组织团结性的这个建立啊等等，这些方面都有涉及。所以我觉得这个，呃，买回来看一看，不管是不是这个技术行业从业者，我觉得都挺有帮助的。嗯嗯嗯。强烈推荐，强烈推荐大家都看一看。

07:57 人物B：我感觉我好像是一几年，一忘了，1-18 年还是 19 年，好像就看到这本，是这本书哪一年出的，我都忘了，反正好像刚出来，我在亚马逊上看到的，然后当时国内还没有，然后我买了个影印本，在淘宝上买了个影印本，然后啃了半天，啃完了，然后再琢磨，哎呀，我说这本书还挺好的，我要整理整理读书笔记。但是吧，这个英文读书笔记就不好弄嘛，我就想翻译成中文。我说，我说啊，这个工作量有点太大了。然后突然就发现，哎，这本书出中文版了，特别开心。嗯。

08:33 人物A：对。这个疫情期间，这个编辑们，这个每天不辞辛苦地催我交稿，紧赶慢赶才把这书整出来。所以这里要挺好的。再次跟大家道歉，说我实在是翻译太慢了。

08:47 人物B：呃，我翻译成已经翻译非常好，翻译非常好。因为因为说实在话，呃，有的时候真的翻译这个书，翻译书，我我自己也翻译过，参与过翻译一本书。然后呢，就这个东西跟热爱是有关系的。你没有那么热爱的话，对一些细节抠得没那么细。然后有的时候用的那个，因为英文喜欢用长句嘛，带着大量从句的。中文呢，一般就会翻译的时候一般要切成好几个短句。你要切成短句，然后要保证它的意思没有任何损失或者增加。这个其实，其实我觉得是没有一些对于这个题材的热爱，是，是很难做好的。

09:24 人物B：哎呀，我我我去年读了好多翻译的书嘛，然后呢，有一些还是挺大的出版社的，那翻译的简直我们说实话像狗屎一样。就是每一页都有错，居然还有一一整段就漏掉，就读着读着就不对了，读着读着就不对了。然后有的时候你发现他在说车轱辘话，就不明白为什么他把这个东西提了一遍，然后又提一遍。然后回去看英文版，我说实在受不了，就回去看英文版，发现这个英文版里他写的根本就不是一回事儿。有的一个否定了，他给弄成肯定啊，或者什么杂七杂八的，哎。所以-所以真的我就觉得，就是要-要-要搞一本，要-要翻译一本书，翻译得不错，真的是需要热爱的。反正我觉得这本书翻译得还是非常好的，还是非常好的。

10:08 人物A：感谢感谢，这个不敢不敢说翻译得非常好，只能说切合一下咱们今天的题目。我可以保证咱们这本书里零 AI 参与，全是我一个字一个字敲出来的。

10:21 人物B：都是人工，没有人工智能，都是人工的。没有 AI 是吧？OK，OK。

10:29 人物A：都是，对，都是 HI，没有 AI。

10:33 人物B：啊，对，都是 HI。啊，OK，OK。好，那我们就今天来主要来聊一聊，先聊一聊这个现在这个时代的一些职场发展的问题，然后我们再看说一说这新的这些 AI 技术啊，机器人技术可能会对职场有什么样的一个影响。那反正两位也做了不少管理工作了，就是首先我们从最基本的，就-就最基本的一个问题，就是大家都会招一些呃应届毕业生嘛，或者就是说也不能是可能在美国应届毕业生这个概念也并不强，就是没有太多工作经历的这样的人嘛，对吧？那呃在招聘这样的人的话，呃时候大概要怎么样能判断他的这个好还是不好呢？

11:17 人物B：因为他没有过去的工作经历，你可以，你可以，呃，做很多判断嘛，对吧？嗯。那，呃，那宇聪先来聊一下。

11:27 人物A：让陈老师先说吧，我刚才说了几句，让陈老师先。

11:30 人物B：行，陈老师先说。

11:40 人物A：嗯。

11:46 人物B：嗯。

11:50 人物B：嗯。

12:21 人物B：嗯。

12:24 人物B：嗯。

12:35 人物B：嗯嗯。

12:37 人物B：嗯。

12:44 人物B：嗯。

12:55 人物B：对。

13:06 人物B：嗯，是。

13:22 人物B：嗯。

13:26 人物B：嗯。

13:30 人物B：嗯。

13:36 人物B：你为什么选择这个，不选择那个？嗯。

13:48 人物B：对。

13:58 人物A：对。

13:58 人物B：但是关键就是，对吧？

14:16 人物A：嗯嗯嗯。说得挺好，说得挺好。那那我可能再补充两句，就是说，嗯。呃，应届生招聘，其实我经历不算特别多，因为我在 Facebook 的时候，呃，Facebook 这个大公司，它它这个就是招招应届生一般都是来做 intern 是比较

14:35 人物B：嗯嗯。

14:36 人物A：这个 intern 也就是我们所谓的实习嘛，暑期的实习生。这个这个招聘的时候，其实，呃，其实我们能看到的就是，就是，呃，在大公司里面招聘应届实习生的时候，他之前有有一轮筛选的，对吧？就是每个人这个这个所有应届实习生，他会把这个自己的这个报上来，然后呢，我们这边也会收集就是说哪个哪个岗位有这个应届实习的这么一个，呃，就是一个意愿，然后然后放在一个表里，大家先互相筛选一下。

15:06 人物B：嗯。

15:06 人物A：基本上筛选好了之后，确定了大概这个基本背景差不多，比如说你是学计算机专业的，那和这个搞数据库的可能就能结合到一起，然后在这个基础上再去，再去看一些实际上的东西。我觉得这样的，这样的机会挺多，这是一类，就是这个应届实习生的，就这样的时候呢，一般考的就是一些，呃，你的专业课的技-技术知识相关的东西，对吧？就是你比如说你报的是一个数-这个数据库，呃，这个相关的岗位，那你到底有没有做过数据库，或者是你了不了解什么基本的一些数据库的概念，就多说一些这方面的。

15:42 人物A：还有一种招聘实习应届实习生的这个情况是，就是你以前有实习经历，然后有一定的这个技术能力，甚至于说你就在这个公司实习过，那你再回来的时候，大部分时间聊的就是你过去的一些项目经历。嗯。你在这个项目里面，你到底做了哪些事情？你不能说我这个网站都是我做的，这肯定是跟大家合作产生的一个结果，对吧？你在里面到底是写了这个，写了那个，还是说你是，你比如说有没有做过以前的这个，呃，这个 presentation 啊，就是你最后有没有一个报告，一个总结，然后你能不能把这个这个你参与的这个项目完整地讲出来，我觉得这个这些东西都是可能比较有用的一点。

16:24 人物B：OK，OK。那就是，嗯，因为毕业生招进来的话，呃，对于我-我们因为我-我是也是做研发嘛，那大家基本上招进来的毕业生都是做工程师，对吧？那从这个管理者的视角来看，什么样的一个工程师是一个比较好的工程师呢？这个你们谁先来？

16:51 人物B：那陈老师先来。陈老师。

16:53 人物A：行行行行，对。呃，我们先针对那个刚毕业生嗯。来讲，对吧？

17:06 人物A：对。对吧？我先从这个角度来。

17:07 人物B：对对对对。

17:15 人物B：嗯。

17:20 人物A：嗯。对吧？

17:29 人物A：嗯。

17:40 人物A：就是感觉很弱，对吧？嗯。我很牛逼，我一天能输出一千行代码，对吧？

17:50 人物A：嗯。但是这两种极端其实都不好。

17:55 人物A：嗯。

17:58 人物A：对。就说我不卑不亢，对吧？

18:06 人物A：嗯。对吧？

18:12 人物A：有则改之，无则加勉，对吧？嗯。

18:24 人物A：嗯。

18:26 人物A：自我防卫型。

18:27 人物B：对，防御型。

18:37 人物A：对对对。

18:45 人物B：你可以不同意没有关系，对吧？

18:48 人物B：有那样子的那样反应，对吧？

18:54 人物B：嗯。

18:56 人物A：对。

18:57 人物B：然后不懂就问，对吧？更主动积极一点。嗯。

19:04 人物A：对，我觉得陈老师说得非常对，就是说我在美国这么多年，呃，也看到也有挺，就接触了，前后接触了挺多这个，就是一开始我就是一个资历比较浅的一个小员工，当然后来也接触了一些资历比较浅的小员工。我觉得最好的员工，我觉得就是感觉，感-感觉相处最好的，最融洽就是他们，呃，非常有活力的一些人，对吧？就是他-他的加入其实能给这个整个团队带来一种活力，因为对他来说，他是一个全新的人，全新的这个视角，全新的这个思维，然后加入到一个新的团队，对他来说可能是人生最 happy 的一段时光。

19:43 人物A：然后他来了之后，其实会让这个原来的这个老码农们都，大家都比较开心，因为，哎，终于中午这个吃饭的时候有人-有人聊天了，有人大家一起组织去吃饭啊，然后甚至于说，回到工作上来说呢，就他非常喜欢把这个公司的所有东西都搞-搞明白。可能你在公司工-干了一段时间之后，大家就可能只专注于自己那一摊，然后

20:06 人物A：也懒得去管这个其他的地方怎么弄啊。哎，这个新的员工来了之后呢，他往往会比如说花一段时间，一个星期他就哎在-在这个自己的电脑上搭了一份公司网站出来，可以跑，可以运行，可以还-还改了改什么什么样的东西。那这个是，呃，可能是作为一个新人加入这个团队最最有效的一种沟通方式、学习方式。

20:27 人物A：就是不懂就问，然后这个跟谁都能这个都能都能问两句，然后那个

20:34 人物A：目的反正就是搞清楚这个，呃，就是整个很快地，尽快地熟悉工作的这个工作环境和工作流程。

20:42 人物A：这个这个是给我印象比较深刻的。

20:45 人物B：嗯，那就是工作了几年以后的工程师呢？就大家觉得什么样的是比较好的一个工程师？

20:54 人物A：嗯，我个人觉得工作了几年以后的工程师，呃，可能最重要的是一个稳定，就输出的这么一个概念。就是怎么说呢？嗯，就像刚才陈老师提到了，就是新人进来之后，他虽然活力很强，但是他可能有各种各样的，这个就经常会遇到什么各种各样的问题，就卡住了，就进行不下去了。这时候就要，就要有人过来每天监督他，甚至于说他有的时候做了一半发现兴趣变了，然后他又，他就把这个事做了一半，就像熊瞎子掰苞米一样，掰了一块就扔了一块，对吧。但是对一个，对一个这个稍微，呃，再资深一点的程序员来说呢，呃，其实更主要的是把自己这套东西管好。

21:34 人物A：就是你把这个东西交给他，就如同你把这个，这一个这个，不管是，呃，机器啊，还是一个一一摊事交给了他。他能把这个东西整得井井有条，啊，谁是需求方，谁是我的这个用户，然后我要跟谁去沟通这个需求，然后他应该是有一个这么一个这个这个这个机制在里面。

21:56 人物A：就对他来说，他可能就是主心骨，你就把这个事交给他，你有问题全都可以扔给他，然后他就一个一个去把它安排解决实现。这个可能就是一个，呃，稍微资深一点的工程师的自我修养。

22:17 人物B：对。

22:31 人物B：嗯。

22:38 人物B：对。

22:49 人物A：嗯。

22:55 人物B：我们叫 onboarding buddy。嗯。

23:00 人物B：嗯。

23:08 人物A：这多半是白人吧。

23:11 人物A：我感觉华人好像不不是这很

23:18 人物B：嗯。

23:27 人物A：嗯嗯。

23:29 人物A：嗯嗯嗯嗯。

23:31 人物B：How can I help you?

23:36 人物A：每个人我怎么能帮到你，是吧？

23:40 人物B：嗯。

23:41 人物B：嗯。

23:42 人物B：嗯。

23:53 人物B：对。

24:07 人物B：嗯。

24:11 人物B：嗯嗯。

24:20 人物B：对。

24:47 人物B：嗯。

24:51 人物B：嗯嗯。

24:55 人物B：对。

24:59 人物A：嗯，我觉得乔老师这点说的特别好，加一句啊，就是

25:02 人物A：我最近就是有一点心得，就是说我经常拿举了一个这个例子，就是大家觉得好像程序员就是，就是码农，就是写程序的，对吧？但实际上不是这样，你想想，如果你，你参加的不是一个程序员公司，而是你参加了一个足球队或者一个篮球队，对吧？

25:19 人物A：你不会说我这个人，我只能当守门员。我绝不敢这个平时训练的时候，我也不会去踢前锋，也不会去踢后卫，也不会去踢侧腰，反正就是没有人，我就啥也不干，我也在那站着守门。这个就在现实生活中，你是不会见到这样的人，对不对？

25:35 人物A：你可以想象一下，你三五个好友一块出去踢足球，那大家就随便换着这么踢嘛，对吧？但这个球你得能踢下去。打篮球也是一样，玩什么都是一样的，对吧？所以我觉得这个这一点呢，其实跟，呃，一个团队，一个一个工程师，一个产品团队其实很像。这个产品团队有人负责要写代码要修 bug，有人去沟通客户，有的人要去设计这个产品。其实这里面这个本身就是一个非常灵活的一个组织，它不应该是一个完全非常死板的。

26:05 人物A：你不能说我就是，我这个人我就只负责这个，然后我什么都不管，我来了就只-只搞这么一点，然后缩在这一点，你这样是没有，这肯定是在团队里不可能，呃，就-就没有，不可能完全适应这个-这个流动性这么强的团队。

26:22 人物B：对，主要感觉还是说，呃，他需要有一个，需要对-对整个业务有全盘了解，自己有自己的大目标，然后愿意承担很多事情，然后，呃，去把这个目标实现，嗯。

26:35 人物A：对对对。

26:37 人物A：做-作为一个叫我们叫 team player，就是说你这个 team，呃，什么样的人都要有，有-有这个，尤其是在我们比较大一点的这个各种公司里，他会讲这个就是老中青的组合。嗯。对吧，有 tech lead，然后有一些这个，嗯，就是中这个比较 senior 一点的人，他们做这个项目的支持，呃，做嗯。设计啊，或这个主持的这个工作，然后或一些初级的人做进一些这个，做做一些 operation，做做做一些这个比较比较灵活的这种这种方面。

27:11 人物B：OK。那那反过来说，从工程师的角度来看，对吧？我们刚才讲的是从管理者的角度来看，什么样的人是好的工程师嘛。那从工程师的角度来看，什么样的人是好的管理者？

27:30 人物A：要不乔老师你-你说。

27:33 人物B：刚才都是我先说，要不你先来。

27:35 人物A：当这个管理这个经验比较丰富一点。

27:52 人物B：就是基本上，

28:10 人物A：嗯。

28:18 人物B：嗯。

28:19 人物A：嗯嗯嗯。

28:22 人物B：因为作为一个

28:32 人物B：嗯。

28:41 人物B：对。

28:56 人物B：嗯。

29:02 人物B：我-我-我拍我脑袋绝对不会，对吧？

29:06 人物B：嗯。完美，perfect。

29:09 人物B：那我经理我也做不到呀，我也想做呀。

29:20 人物B：我-我怎么办呢？

29:23 人物B：你-你想一想，对吧？我们还得做，对吧？

29:28 人物A：你自己没想清楚是吧？你都没想清楚，害得我

29:31 人物A：我要改。

29:50 人物B：嗯。

29:54 人物B：嗯。

29:57 人物B：嗯。啊，呃，因为我觉得是说，对吧？

30:03 人物B：我们不是一个战线上，但是我要告诉他我们是的。

30:10 人物B：那我也做了很多努力，对吧？嗯。

30:16 人物B：对。

30:34 人物B：嗯。

30:40 人物B：嗯。

30:43 人物B：对。

30:44 人物B：还-还把这个对吧。认为这是执行力问题，对吧？我告诉你对啊，对啊。你赶紧把这事做了，对吧？

31:10 人物B：嗯。

31:12 人物B：OK。嗯，我记得好像呃有一本书是-是谁写的，Sinek 还是谁写的，叫 Start with Why。对对对对。基本上讲的好像是类似的一个-一个-一个理念，是吧？是的，是的，是的。嗯。

31:27 未分组：嗯。嗯。

31:28 人物B：那宇聪怎么看？

31:31 人物A：呃，我-我刚才听陈老师在说的时候，我就在想，嗯，就-就结合了我之前的一些-一些经历吧，我觉得其实有最近我最近几年我的这个，呃，一个-一个挺大的一个感悟，就是说，其实你跟你的上级，好，当然很多新人，职场新人，他会认为你的上级是一个，对你是个监管的职责。嗯。或者是说监督管理你这么一个职责，但实际上其实我觉得往往这样的一个安排不是最合理的，不是-不是最有效的，对吧？你其实大家都成年人，你-你把这个事干好了，不应该再有一个人过来，再你给我告诉一遍吧，这-这礼拜一你干什么了，礼拜二干什么，礼拜三干什么。

32:10 人物A：这是其实是一种信-信任的崩塌，就是表示你说他都不信，所以他得让你一点点掰开揉碎都给他再讲。其实一个真正比较好的跟上级的合作的一个氛-一个环境呢，是你俩是合作伙伴的关系。

32:24 人物B：嗯。

32:24 人物A：对吧，你有你的事要做，他有他的事要做。你不想你-你-你没有时间干的事情，他得去帮你处理这个事情，对吧？所以这就是你们可以看出你的 manager 和你在我们在这个美国有一种说法，就是有两种不同的 schedule。

32:40 人物B：嗯。

32:40 人物A：你是 maker schedule，他是 ma-他是 manager schedule。这个什么意思呢？就是这个 maker schedule，你一天应该就两个会，上午四个小时干活，下午四个小时干活。

32:52 人物B：对。

32:52 人物A：中午可能留一小时吃饭，这叫 maker schedule，因为你要干活，你必须得全神贯注的。专注，对。

32:59 人物B：对。

32:59 人物A：这个 manager schedule 是啥呢？他的工作就是上午八个会，下午八个会。

33:07 人物A：半个小时一个会，然后把你要见的人，他一个一个都去见一遍，都跟他说一个事情说八遍，说都说完了，对吧？那所以说你如果说这个，什么时候你最难受呢？就是你俩错位了。他他说的事你又要去说一遍，然后一个工程师你每天开八个会，这个对。这个就不合理嘛，对吧？当然对。你就你就做不了你要做的事情。所以，所以所以我觉得这点是挺重要的，就是如果跟 manager 能建立起一个合作的关系，或者换句话说，你找到一个好的合作伙伴做你的 manager，这是可能是最舒服的一件事情。

33:40 人物B：对对，就是，就是经理的话，最好是能让自己的下属能够专注在这种创造工作上面，不要老让他就是搞七搞八，搞一会儿搞个这个，一会儿搞个那个，是吧？

33:55 人物A：对啊，所以还有一句，一句话，就是说，比如说老板天天给你抱怨，给你发消息你怎么不回啊？

34:00 人物B：嗯。

34:00 人物A：然后你可以回答，你说我就我的工作就是不回你的消息，我正在干活呢，对不对？

34:09 人物B：确实是这样。呃，最害怕就是工作干半截，突然来了个消息，突然要回个什么，过了十分钟发现，哎，自己的思路刚才到哪了，然后花半个小时才能捡起来。

34:20 人物A：换句话说，如果你作为一个经理，你要求你手下的人有叫必应，有叫必回，那你是让他干活呢，还是让他当你的，当了一个副经理？

34:30 人物B：对。

34:30 人物A：对不对？那谁来干活？两个人都是经理，你是总经理，他是副经理，那谁来干活呢？

34:36 人物B：对。但现在因为看那个，呃，像，呃，技术为镜，也包括之前的其他的一些书，现在感觉是说，呃，从管理这块来讲，好像越来越推崇这个，呃，教练式的管理。那这块儿大家有什么看法吗？就过去的一些管理风格和现在的，或者说尤其是互联网起来以后，带来新的一些管理风格的，呃，变化。就是嗯。跟传统行业的管理风格有什么不一样？或者说这种变化会是未来的一个趋势吗？

35:16 人物A：这个这个这个问题我之前，呃，在翻译就其他几本书的时候，反正也有过一跟其他人有过一些交流。嗯。这里面有我觉得对我印象最深刻的就是现在由于互联网经济大潮，嗯，席卷了全球，对吧？什么叫互联网经济？互联网经济就是说，不是说你，啊，就是这个分这产品的这个分发和评价，还有这个反馈的这个体系变得越来越快。

35:40 人物B：嗯。

35:40 人物A：就意味着你的所有一切东西都是市场化。以前的这种管理方式呢，更适合于这种，比如说工厂，我们要造一个火箭，然后都已经事先都已经想好了，你干这个，你干那个，然后大家搞的就是执行。那个，那个情况下呢，可能它的管理就是类似于就是那种监管式管理，就是有有没有正式上班，正点上班，有没有干好活，对吧？对。那现在在创新环境下呢，就表示说你这个团队必须要能，要要能适应这个变化，就是变化是每天无处不在的。对。所以这个教练式的管理方式，像你说的，就是说来培训这个，这个团队，能让他每天都及时地处理变化，而不用说每天都有这个领导、老板过来给你吸收完，再告诉你该怎么干怎么干。嗯。

36:24 人物A：而是整个团队全都能去做这个事情。这个可能是我，嗯，就

36:30 人物B：就我印象比较深刻的。OK，OK。

36:33 人物B：嗯。

36:42 人物B：嗯。

36:48 人物B：嗯，嗯，嗯。

36:54 人物B：嗯，嗯。

37:00 人物B：嗯。

37:11 人物B：但是关键问题就是，怎么样让你觉得这事是你想做的呢？对。

37:16 人物B：嗯。

37:23 人物B：对。

37:27 人物B：嗯。

37:41 人物B：嗯嗯。

37:48 人物B：嗯。

37:56 人物B：对对对。

38:14 人物B：对。

38:26 人物B：是。

38:27 人物B：对，是一个就是说。

38:29 人物B：对吧？就是一个。

38:30 未分组：对不对？AI 解决不了。

38:47 人物B：嗯。

38:52 人物B：对。

38:55 人物B：对对对。就是你你你怎么说别人不信的这些东西？对对。

39:05 人物B：嗯。

39:22 人物B：对对。

39:28 人物B：对。就说你这玩意儿能上线就行。现在这个 MVP 做出来，你可以用好久，就已经可以直接上线，对吧？handle 很大的流量，对吧？都都很厉害了，对，所以

39:46 人物B：你觉得这是你自己想做的。确实。

39:49 人物B：对。对，我觉得陈老师说得特别好，其实就让我想到了一句有点半鸡汤的话，就是说嗯。如果想出海航行的话，你不能告诉大家你要去砍树，你要去去砍木头、切木头，然后系绳子，而是你先要告诉大家什么叫海。对对。为什么要去大海。是是。不然大家就去了，对吧？是，是划船去，还是这个造帆船去，还是这个租船去都可以。

40:17 人物B：确实。

40:19 人物B：就像像当年就就是像像陈老师说的，像当年的话，我记得好像是，呃，最早搞那个管理理论泰勒，就是当年搞这个科学管理理论，就看一个工人铲一个铲一铲一铲子煤要多长时间嘛。然后那个时候呢。

40:35 人物B：那个时候的思，思想是，我只要雇一双手就行了。这个后面跟了个人，这是属于意外情况。但是今天就是已经不是那个年代了，现在就是大家必须得发挥自己的聪明才智，是吧？希望大家能发挥自己的聪明才智，才能把事情做成。然后这个管理的思路也完全不一样了。

40:56 人物A：嗯，所以我觉得作为一个管理者，其实，呃，就是说你-你如果对，或者你自己亲身经历过好的团队，或者你对这个团队之间的角色有一个概念的话，其实会有助于你把这个团队管好。为什么呢？你可以帮不同的阶段的人，根据他的情况，帮他找到自己的定位，或者是说你能像拼七巧板一样，你能把这个七巧板拼成一个更好的一个图形，对吧？但前提，前提就是说你，你既能在满足公司业务要求的同时，你能让大家干得觉得非常有活力，有有动力去把这事情做好，又能觉得自己又能学到新东西。

41:32 人物A：所以这个我觉得是技术管理者，呃，最，呃，就是就是最最最最值得骄傲的地方，就是你可以做这种事情，而不像在一个工厂里，可能流水线都已经设计好了。对。如果把这个，把软团队这个比作流水线的话，它这个流水线里面所有东西都是可以调的，全都是可以改的。对。按照一个你的想法，你的你的这个能力去把这个改造成最最完美的这么一个流水线。那这就是这个科技技术管理工作跟其他管理工作不一样的地方。

42:03 人物B：对对对。呃，那既然我们说到了这个新的技术使得我们现在，呃，其实工程师能做的事情越来越多，越来越大了，对吧？那么现在我们也看到了这种新的大模型啊，还有 AIGC 啊，机器人啊，这些技术，现在逐渐，呃，已经能看到一些未来的改变了，对吧？嗯，那么你说这些新的技术潮流对于工程师或者是管理者，他们的整个这个工作的最主要的影响会是什么呢？

42:37 人物A：呃，就是写-写日报周报的时候就省了很多事儿。

42:44 人物A：对不对？

43:11 人物A：所以这个这个这个东西

43:14 人物A：对对对对。对，我老我老婆他们公司就是跟海外客户打交道，然后呢，之前都是写那个邮件磕磕绊绊的，ChatGPT 出来以后，直接上 ChatGPT，中文直接转英文，然后扔给那个国外的客户，澳大利亚客户，澳大利亚客户说，啊，你们这个英文好好啊。

43:34 未分组：对对对对对。

43:35 人物A：半开玩笑，但是我觉得其实这个，算是补上了一个短板呗，对吧？就是如果你能把 ChatGPT 用好的话，其实我觉得我们很，就像你说的语言可能是本来阻碍了你生产力的发，生产力的表现，或者阻碍了你你的想法的落地。但是呢，现在有了 ChatGPT 这种这种 AI，它就可以帮助你补上这些-这些短板。嗯，所以所以这点算是比较-比较 positive 的好处吧。嗯。至于说它能不能取代这个码农的工作，我觉得目前可能还-还有点悬。其实大伙应该还-还比较安全。

44:17 人物B：嗯。

44:25 人物B：对对对。

45:00 人物B：嗯。

45:36 人物B：嗯。

45:45 人物B：嗯。

45:48 人物B：嗯。

45:53 人物B：对。

45:53 人物A：不需要别人鼓励

45:55 人物A：端到端交付一个东西了。

46:02 人物A：嗯，所以这个反正我对我来说，AI 最大的帮帮助就是可以帮你，呃，一是在前期中，前期帮你列出很多 option，所以你可以直接一个完全对你完全不熟悉的领域，你可以问他一些问题，他很快地就能给你一些思路，对吧？当然你要从中去筛选，去去挨个去跟进，这是其一。其二就是可能有一些你可能，呃，大段的这种，呃，文字性的东西交给他，他直接帮你摘要一下，能告诉你快速地能，能从中提取一些东西出来。嗯。这两点都是，都是挺有价值的。这有点意思就是说，这其实有点像是一个管理者，技术管理者应该平时每天都干的事情，对吧？

46:45 人物A：其实是你，你要想办法把自己的信息组织起来，然后交给对。别人，交给别人。然后你也把，你要，你要学会从很多渠道收集信息，然后再把它提炼，提炼出来。所以我觉得其实可以从 ChatGPT 上也可以，也可以学到一些，就是，呃，自己的这些，呃，呃，平时的这些工作和 ChatGPT 上能做的事情的交集是什么，对吧？那你当然就是说，呃，你，你可能把自己的精力都放在这种 ChatGPT 它做不到的事情，而不要就是浪费时间去做这种这个 AI 可以可以完成的东西。对，那是不是说以后如果 ChatGPT 继续发展的话，以后管理者的管理带宽会比过去的管理者大很多呢？

47:33 人物A：我管的人

47:36 人物A：我个人觉得可能不，暂时可能还达不到那样的程度，因为实际上我觉得就是这样的，就是美国这边它有一个相当于黄金法则，你一个管理嗯。一个管理者基本上带 7 个工程师嘛。嗯。这就是，或者说再多一点，可能也就最多带 14 个，带 10 嗯。到 12、14 个人。嗯。为什么这么说？就是他，你至少每周要跟他开一次一对一会谈，我们一会对。也会谈到这个，开开会谈，或者是你要真正地去了解这个人他做了一些什么样的工作。嗯。那如果我觉得这些是有一些物理的上限，就是如果你手下的人太多的话，你肯定是没有办法把你的精力完全地投入到这个上面来。对。

48:16 人物A：呃，对啊，所以所以从这点来说，我觉得光有 ChatGPT 可能还不够，对吧？它只能帮你记住一些东西，帮你完成一些简单的交流。但是你，呃，你要说真正地去把一个人管好，或跟人合作好，那这都-都是他不能替代的事情。OK。

48:36 未分组：嗯。

48:37 人物B：嗯，我-我的感觉是说，

48:51 人物B：嗯。但是这个团队肯定能做更多的事情。啊。

48:57 人物B：嗯。

49:09 人物B：嗯。

49:16 人物B：你怎么样更能激发人的积极性，对吧？嗯。

49:21 人物B：对。

49:26 人物B：嗯。

49:28 人物B：嗯。啊，就更重要了。嗯。

49:30 人物B：嗯。

49:35 人物B：对，对，就它不太会被技术取代掉，是吧？对，对，对，对。对，所以就是说，因为呃，团队的规模取决于你跟每一个团队成员的这种交流的，花的时间和质量。所以本质上你可能带的团队不会有太多的增加。但是呢，因为，呃，新的这些工具能让每一个人做更大更多的事情。所以实际上你的同样大小的一个团队，但是以后做的事情会越多，会越来越多，或者越来越大，对吧？

50:09 人物B：那从另外一个角度上说，如果他确实能端到端地做一件事情的话，有可能对于他的成就，对于工程师的成就感来说也是更强的，也是可能是来讲是更-更好，在管理上也会更容易一些，也许啊。那就是，呃，就像刚才我们讲到说，呃，这个人际沟通的这个-这个技能在新的技术底下可能会比以前更加重要，是吧？还有其他的什么能力，你觉得会在现在，就-就往后看吧，比如说 10 年、20 年这个职场的发展，它会有非常重要的吗？或者说原来很重要，现在变得不重要了。

50:51 人物A：这-这个不就是我们刚才说的，原来写日报、写周报，现在好像就没有那么重要了。对对，文笔这个可能没有那么重要了。

51:01 人物A：哎，你想想，其实我觉得这个发展，以前，以前如果你看一些老电影的话，你会发现他们开会的时候带一个书记员。

51:08 人物B：嗯。

51:08 人物A：你专门去去记录去总结。

51:10 人物B：对对对。

51:10 人物A：而且你现在到比如说一个硅谷公司，你去看的时候，你发现大家打开一个 Google 文档，然后在里面就现场直接，甚至开会，大家都不带说话。就是我们以前给我印象很深刻的，有一个团队就是大家开会，先问，先-先在这个文档上同时写 10 分钟。

51:27 人物B：嗯。

51:28 人物A：大家把自己想说的话都在这个文档先写好，写着写着你就发现，哎，别人也写了一个跟我差不多的，你就把这你这段挪到底下那个-那个人那-那小段上去，然后可能 15 分钟过后，大家已经把一个这个设计文档已经写完了。哦。然后大家再讨论一下。

51:44 人物B：这挺好。

51:44 人物A：对吧，就完事了，就是再也不是，再也不用说那种，呃，对吧，就是这些都是一些，反正我亲身经历过的，就是工具带来的生产力和这个沟通效率的提高。

51:58 未分组：嗯。

52:03 人物B：嗯。

52:05 人物B：嗯。

52:10 人物B：嗯嗯嗯。

52:19 人物B：嗯，嗯。

52:29 人物B：嗯。

52:46 人物B：对对。

52:50 人物B：啊。

52:59 人物B：对。所以，嗯，这点可能是很多人

53:08 人物B：嗯。

53:12 人物B：对。

53:18 人物B：对。

53:30 人物B：嗯。对，所以，

53:49 人物B：对。我觉得这个是，是一个更好的状态，对。对，就是我理解就是说，呃，一方面呢，协作变得，呃，像宇峰刚才讲的，协作变得更加容易了，而且效率越来越高了。呃，反过来说，呃，而且同时呢，每个人能做的事情，端到端做的事情越来越大。那结果就是说，呃，每个企业的后台的部门，就像像大家的技术工程师，跟前面的前端的业务的距离越来越近了。那就是工程师以后就必须得要更多地去了解这个业务，然后呢，才可能能做更多更大的事情，嗯。

54:25 人物A：是，对，所以这一点跟我也陈老师说的这一点，正好跟现在最新最近流行的就是说所谓的扁平化管理，小组化管理。嗯。这个我们管它叫这个，你像美国这边经常叫 tiger team，就是相当于一个一个一个精尖端人人组成的小组。所以就是你在很多这个硅谷企业里面，你现在看不到这种大的部门式的划分了。就是也-就是也没有说啊，这个几个人负责这个产品，它基本上就是几个前端、几个后端、几个这个产品经理组合在一起，他们几个人就可以很快地解决一些一些一些产-一些这个公司运营上的问题。嗯。一些这个产品上的问题。然后呢，可能过几天这个小组就被打散了。对。

55:08 人物A：又换上几个人，又-又又以另一种形式去组合，去做这个事情。这个才是很有创新的动力吧，

55:17 人物B：源泉。嗯，对，就很小的一个团队能把一个问题解决掉。嗯，这这当年那个亚马逊提的那个 2Pizza Team 是吧？也是类似的一个。

55:29 人物A：也是类似的一个想法，对。美国这边的，呃，小组合作，其实跨部门沟通基本上是已经是一个常态，不再嗯。就很少会说有就是说哪-哪个就是说，呃，技术部门和产品部门还要通过这种，这-这种大部门开会来沟通，或者写文档来沟通，这是相当非常低效的一种行为。基本上都是这个产品经理加拽几个人，然后大家一起就把这个事情做-做成了，完了他又换一个人，又-又把这个事情做成了。

55:59 人物B：对对，就是从从某种角度来讲，我记得，呃，华为当年对研发的管理人员提出的要求就是做技术商人。实际上以后随着，对吧，随着随着以后这种工具越来越强大，其实可能确实技术商人的这个要求就开始在工程师身上也要有了，是吧？他要对自己的技术是的。对业务怎么样结合要更清晰。这个确实是是的。呃，技术会带来的一个非常大的一个变化。

56:28 人物B：嗯，那就是在这种情况下，他觉得从初级工程师，就从一进-一进这个公司，就是从大学毕业以后一进公司开始，从初级工程师开始向上晋升的话，大概会需要怎么样一个过程，会需要注重哪些东西呢？

56:49 人物A：嗯，我是-我反正我-我觉得之前跟陈老师咱们也说了，就是说学习肯定是首要的。嗯。因为不管我觉得在这个任何的这个职业，不管在什么职业阶段，你都发现学习是你的第一要务。就是你来你在这个公司里，你的主要职责或者主要工作应该是在学习。呃，这个呃，一开始可能是从学习公司的运营产品到底是什么，或者是后台的框架是什么样，怎么样去做维护，怎么样做发布就开始。那等你走上管理岗位之后呢，我觉得主要学习的就是公司的这个文化，或者公司或者团队的组成，还有哪些问题，然后每个人的想法是什么，这也是其实也是一种学习。

57:32 人物A：所以我觉得你抱着这种学习的心态，或者说你解决问题的心态，呃，这个这个就是一个想在公司里获得发展，我觉得这个是最重要的一个一个重点。

57:58 人物B：嗯。

58:02 人物A：啊。

58:05 人物B：我就觉得好像有什么东西不太对劲，我需要改变。

58:16 人物B：嗯。

58:20 人物A：嗯。

58:21 人物B：嗯，因为你不知道自己成长了没有，对吧？嗯。

58:24 人物B：对。

58:28 人物A：嗯。

58:31 人物A：对，一个导师。

58:40 人物B：对。对。

58:51 人物B：嗯。

58:53 人物B：嗯。

59:00 人物B：你说我知不知道他们做得不好，我知道。

59:10 人物B：对。

59:14 人物B：嗯。

59:25 人物B：嗯。

59:30 人物B：对。

59:39 人物A：嗯，嗯，嗯，OK，OK。那就是刚才我们也提到了这个，呃，一对一面谈嘛，就 one-on-one，它是工程师跟管理者沟通的一个非常重要的环节。那对于这个环节的话，就有很多管理者，据我所知，反正有很多管理者对，就是确实不知道 one-on-one 到底是怎么做。然后有的，有的这个，这个工程师呢，又觉得就，就聊的那个天儿呢，就让人感觉脚趾抠地，尴尬的不得了。

1:00:10 人物A：那这个地方，就是从工程师和管理者的角度，怎么能把这个呃一对一面谈，或者叫 one on one 的这个，这个会议做好呢？嗯，我觉得这这个其实像你刚才举的一个例子，就是说如果你开了 one-on-one 会议之后，你觉得不舒服，那这其实也是一个学习的机会，对不对？

1:00:34 人物A：就是一种，我觉得是这样的一种制度性的沟通呢，其实也是不可或缺的。就是你嗯。公司里比较有灵活性的这种自主的，呃，这个创新，或者是自主的这个沟通，也需要一些制度化的东西。那这些制度化的东西就强迫把两个人放在一个并不是特别舒服的这种环境里，然后大家去 figure out 你们俩到底是在什么地方有问题。是说你们这个沟通用的语言，或者是语言体系，或者是这个这个这个这个这个这个眼界没在一块，所以导致你们沟通不了，还是说由于呃你们这个想的事情差得太远了，导致没有任何交集，沟通不了。这些其实都是你从一对一会谈中能获得，能获得到的信息。

1:01:20 人物A：嗯。对不对？所以，呃，我觉得就你会发现就是这种制度性的沟通，时间长了之后，其实大家会有一种，其实挺好，是一种，是是一种，有一种 routine，是一种这个，呃，

1:01:33 人物B：日常的一个。

1:01:34 人物A：一种规矩，对，一种常，常规的这么一个做法。嗯。那你，你就可以利用这种常规做法来做一些你想-你想做的事情。比如说老板，你发现你跟老板平时沟通很少，那你可以-那你就可以抓住这种机会，反正大家都得必须得面谈嘛，每周都得面谈，所以那你就多用一些这个机会，多做一些什么，呃，人际沟-人际关系上的沟通，对吧？嗯。如果你-如果你发现你跟平时老板问问题比较少，那你就多用这个时间做一些，做-做一些这个，多做-多问一些问题，多这个解答一些自己的疑惑，呃，这些都是挺好的，挺好的这么一个机会。所以我是非常赞同说公司里一定要有一个这种，呃，制度化的这个沟通机制。

1:02:17 人物B：嗯，嗯。嗯，哎，one on one，

1:02:24 人物B：one on one 也太难了。就是我刚才听在刚才想，然后我就在想，哇，我经历过的 one on one，我跟我老板的 one on one，我跟我 teammates 的 one on one，对吧？哪些做得好，哪些做得不好。但是总体来讲，我觉得 one on one 就是很难，就是真的还是挺难的。

1:02:49 人物B：嗯。那我-我的感受是这样的，就是说嗯。

1:02:59 人物A：嗯。

1:03:02 人物B：嗯嗯。

1:03:03 人物B：嗯嗯。

1:03:11 人物B：嗯。

1:03:23 人物B：说一些有的没的的事情，其实还没有效果，对。

1:03:32 人物A：嗯嗯。

1:03:47 人物A：嗯。

1:04:02 人物B：嗯。

1:04:18 人物A：嗯。

1:04:24 人物B：嗯。

1:04:29 人物B：嗯。

1:04:41 人物B：嗯。

1:04:45 人物A：嗯。

1:04:48 人物A：嗯。

1:04:53 人物B：嗯。

1:05:01 人物B：嗯。

1:05:22 人物B：好典型的。那-那我们，对，我们那我们今儿就这样。行，好，就走掉了，对吧？

1:05:28 人物A：那不就是这个什么 high pass 的一种体现吗？

1:05:54 人物B：嗯。就是说比如说你做这件事儿，对吧？

1:05:58 人物B：你有没有遇到什么问题啊，对吧？

1:06:02 人物B：嗯。

1:06:14 人物A：也就是这个东西可以这么看，就是说嗯。会谈其实是，你可以比如说用一个这个程序员的这个思维来想，就是这就叫 best practice。嗯。在任何你去问大部分的这个管理者和大部分成功的这个管理者企业，他们都把这个事情做得非常好。嗯。其实这相当于是一个 best practice，就像你写代码的时候，你就不要这个命-命名变量都用 ABCD 一样。

1:06:39 人物B：对。会过来这个，会-会这个，会给自己造成麻烦。所以像这种 best practice 呢，我觉得大家也没有必要说一定要追求完美，说我啊是不是没有做好。但是呢，呃，就是能尽量利用，当然就是能尽-能尽量利用好这么一个机会，对吧？

1:06:58 人物A：这是可能一个-一个-一个最重要的东西。像作为一个老板，我经常就我当 manager 的时候呢，我其实对员工有一个承诺，我就是虽然我可能并不是最好的 manager。嗯。但是我会保证我有，我对你会有足够的 attention。嗯。如果你想你有什么问题，我-我肯定会帮你解答。只要你跟我提出来你哪，你有什么问题，我一定会全力去帮你，而不会去阻碍你。嗯。这一点呢，就说对我来说 one on one 对我来说，不管有用没用，开的好还是不好，这都是我的一个，一-一个基本，一个基-基本责任，就是我一定要创造出这样一个条件来，让你可以有时机会跟我来交流。那我也会保证我的这个日常安排里面一定可以给你留出这个时间，

1:07:43 人物A：对吧？所以这个我是从这个角度来讲，呃，像 one on one 会谈，像这种定期什么大家搞搞团建啊，这些其实都是 best practice，全都是你一个技术管理者的工具箱里的一部分，你能把这些工具都-都可以利用好。

1:07:59 人物B：嗯嗯嗯，OK。那就是因为工程师嘛，一般来说都是非常不喜欢开会的，嗯，我的感觉是。但是呢，就是现在，当然我不知道，呃，美国那边怎么样，反正国内的话，还是会有很多的会，对吧？还是会有很多会，尤其管理者也有很多的会。那这些会，就怎么样能开得更有效率一点，或者是开得更少一点呢？

1:08:27 人物B：或者是怎么样能让工程师能够接受开会？虽然我觉得这个可能难度比较大。

1:08:36 人物A：对，像我，像我说的，我觉得有一些会是这种制度型的会议。嗯。大家增进沟通，然后这个甚至比如说绩效考核的这种会议，一对一会谈的会议，还有小组之间互相这种，呃，比如说一个合理周期。所以第一就是我觉得还建立一个好的预期。开这个会的目的是什么？就是我们，比如这个会的目的就是让大家多-多了解一下互相彼此在做什么。那可能大家对这个预期就不太一样了，就-就变成了，呃，反正我们开一个合理的周期，一个合理的预期，那大家自然而然地就对这个参加会，开参加这种会就不太有，呃，不太有那么强的抵触情绪，对吧？

1:09:18 人物A：另外一种会议，我觉得就是按需开会，就是你必须得有一个目的。嗯。你这个，呃，你的职责可能就是，比如说你如果是一个，现在你的这个项目就处于，处于一个需要大量沟通的阶段。嗯。那你的工作任务就是要去开会，跟对方讲清楚，呃，把这些事情搞清楚，让大家都-都在一个正确的轨道上。嗯。那可能开会就-就变成了是你工作一部分，而不是一个，呃，一个你不愿意，不得不参加的工作，对不对？

1:10:12 人物B：嗯。

1:10:15 人物A：嗯，为什么呢？为什么只能通过开会来证明呢？

1:10:31 人物A：对。

1:10:36 人物B：啊，理解。

1:10:45 人物B：嗯。

1:10:47 人物B：嗯。

1:11:01 人物A：嗯。

1:11:06 人物B：嗯。

1:11:07 人物B：嗯。

1:11:35 人物A：然后

1:11:43 人物A：对吧？

1:11:53 人物A：反正就是，对吧？

1:11:59 人物A：我觉得这一点在我经历的几个公司里面，其实他们都对工程师有一个时间管理的这么一个培训。

1:12:07 人物B：嗯。

1:12:08 人物A：就是作为一个工程师，你的职责是要完成就是编码的任务，对吧？你要做这些相关的事情。开会这个事情对你来说可能是第二要求。你-你既要保证，你既要能-能跟上这个，就-就是所有的东西都是应该由-由这个个人自己去决定，你要不要开这个会，你需不需要参加，你什么时候去参加这个会，甚至。对，所以所有这些东西，其实在很多硅谷的企业里，它都把这个，这个决定权下放给工程师自己。你自己要去管理自己的 calendar。你该，你不能用你开会太多来作为你完不成工作的这个理由，这是没有意义的。

1:12:45 人物A：你必须要调整好自己的这个，这个，这个工作时间，工作这个精力，呃，然后既要参加会，该该用邮件解决的会议，用邮件解决，该线下沟通的就线下沟通，但是你必须要主动地去，呃，去-去拒绝别人，去这个，去-去安排自己的时间。所以这个，这也是我反正经常跟可能 3，就是刚-刚加入工作一两年的人，我会发现他们都，呃，都有-都会有这个问题，就大家都比较苦恼这个事情。

1:13:17 人物A：呃，现在也有一些，也有一些技术性的解决方案，比如说像这个，我最近发现了一个工具叫 Clockwise。Clockwise 就是你把你的 calendar 交给它，它用 AI 的方式去帮你调节你的这个，你的这个会议。当你一个，当理想情况下就是一个团队里面所有人都用这个的话，那大家就都按照自己的时间调好，它自动会选择一个比较好的时间。所以这也是一种方案。但是话又说回来，就是说开会这个事情不是，绝对不是工作的一部分。嗯。真正的工作应该是你要完成的成果是什么？那你这个会议如果对你完成的成果没有帮助，那就不值得开。

1:13:57 人物B：OK，OK。嗯，就，呃，另外还有个问题，就是说，呃，因为现在的职场发展有专业线和管理线了嘛，对吧？嗯，那，呃，对于一个，呃，新进入职场的人来说，他怎么样确定自己该走哪条线，或者确定自己适合走哪条线？

1:14:24 人物A：这也是一个挺难的问题。这个当你，嗯，怎么说呢，我觉得如果没有尝试过这些东西的话呢，有的人可能，可能对他来说，他不尝试一次，他是觉得很很很就很不值得，他他就一定要尝试。

1:14:42 人物A：那换句话说，这个公司里也有一种趋势，就是说每个人都会被提拔到一个他不能胜任的地。

1:14:49 人物B：啊，对，彼得原理了，是吧？

1:14:51 人物A：所以，所以我觉得就是你们回首看一下我们自己的职业生涯发展，它永远都是一个起起伏伏的这么一个状态，对吧？人也不可能一帆风顺，永远越做越大，越做越大。你肯定是做到一定程度，发现自己的某种局限性，然后你回过头来再想一想，再做其他的事情。所以我觉得更多，当你都经历过这些之后，你回来看了，你就发现，其实像我说的，更重要的是这个团队是什么样的。一个，一一个一个一个什么足球队里面，对吧，有前锋有后卫，但是你说你一定前锋就比后卫这个重要很多吗？守门员一定比这个重要很多吗？这也不见得，对吧？对。所以更多的还是你能，你能找到一个自己合适的团队，能在自己，能在其中发挥一个你的，你的价值。

1:15:36 人物A：每个人他都是，我也是有多面性，不是说你只能做一件事。

1:15:41 人物A：对吧，所以你，所以你能找到一个适合你当下现在想要发挥那一方面特长的这么一个团队，对你来说就是最合适的。

1:16:00 人物B：嗯。

1:16:17 人物B：嗯。我-我一般建议就是你去尝试一下，对。嗯。

1:16:32 人物A：嗯。

1:16:44 人物B：都有解，现在对。

1:16:46 人物B：嗯。

1:16:50 人物B：对。

1:17:00 人物A：嗯。

1:17:24 人物B：嗯。

1:17:44 人物B：嗯，嗯嗯。对，那我们讨论一下今天最后一个话题吧，就是那在一个公司里也晋升了，也发展了，选择了某些呃上升的路径，那到什么程度能判断说自己可能在这个，在当前这个公司里面，基本上职业发展到头了呢？该跳槽了呢？

1:18:10 人物A：这个钱发的不够多。我们取房贷的时候是不是就得，就得赶紧跑。

1:18:16 人物B：对，我觉得这个这个指标非常关键。

1:18:21 人物A：我觉得可能陈老师的回答可能是，他说当你发现自己学不到什么知识的时候，你就你就会，对吧？你就可能觉得干，干的没什么意思。我也是这个，我我我反正个人觉得我也是这样，就是对我来说，可能一些挑战和机遇并存比较-比较重要，就是看你想从这个工作里拿到什么。如果你的，如果你的目的是为了在里面学多学习，多锻炼自己，那-那可能你-你对方这方面的关注度就-就会相应的高一点，对不对？如果，呃，你当然这个-这个就是说，我觉得还是要从自身发掘，发掘自己，看自己是处在一个什么样的状态，嗯，然后自己想想做什么样的事情。

1:19:04 人物A：再一个呢，就是说我觉得可以把眼界放宽一点，就是说你也不见得说，呃，一定就按照你你想好的那个职业发展路线，就一定能实现，这也这也是不现实的，或者是对。可能并不是你想的那么完美。所以呢，你也可以说多跟自己的上级同级去去沟通去交流，看看这个在他们的这个怎么能找到和公司变成一个互赢-互利互赢的这么一个状态。公司业务发展在什么方向上，你个人的兴趣在哪里，然后能不能在中间找到一个这个，呃，双赢的局面，这个是最好的。

1:19:39 未分组：嗯。

1:19:51 人物B：对对。

1:19:57 人物B：嗯。这个在人生的长河中，你都说不清楚的这种机会，对。但是，但是怎么讲呢？

1:20:15 人物B：嗯。

1:20:53 人物B：嗯。

1:21:00 人物B：也是有。

1:21:07 人物B：所以，嗯，

1:21:21 人物B：嗯。

1:21:27 人物B：嗯。

1:21:33 人物A：嗯，陈老师这也说得特别好，就说在 evaluate 这些新的机会的时候，就一定要把眼光放长一点，对吧？嗯。你不能只想说这个公司多给我，多给我 10% 的工资，对吧？你-你要想到就是说我在这个公司，其实我-我-我给自己定了一个目标，就是新跳一个公司，新-新看一个机会的话，我一定都是至少看两三年起。就在这个公司，我要做长时间的打算，我不是做这种短时间的博弈，不是这种抢这个捞一把就跑，这种从来在在我个人经历里，我从来没有这样的命运。对。所以我还与其这样，我还不如在一个地方深挖根，深这个深这个深挖洞，广积粮，然后这个缓称王。

1:22:18 未分组：这一点。

1:22:21 人物A：反正我-我现在采取这个策略。

1:22:23 人物B：嗯，OK。好好好，非常感谢。我们今天基本讨论的话题就这些。然后呢，我们还要重新再说一下，呃，这本书《技术为径》呢，是我们今天的嘉宾孙宇聪翻译的一本非常好的技术人员的管理，走向管理之路的，呃，这样，这样一个内容的书。然后呢，我之前也读过英文版，我也读过这个中文版，呃，然后确实写得非常好。哎，然后呃，非常感谢两位今天能够，呃，到参加这个直播。然后我觉得今天聊得也非常非常有意思，对我自己启发也很大。啊，非常感谢，非常感谢。

1:23:07 人物A：感谢主持人，感谢主持人。

1:23:09 人物B：感谢主持人，对。好，好，那我们今天就聊到这儿。

1:23:13 人物A：好，大家再见。

1:23:14 人物B：好的，谢谢，嗯。谢谢，谢谢。

1:23:16 人物B：感谢。